Фриланс биржа Купить сайт
Калькулятор расчета пеноблоков смотрите на этом ресурсе
Все о каркасном доме можно найти здесь http://stroidom-shop.ru
Как снять комнату в коммунальной квартире смотрите тут comintour.net

Вход на сайт

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИМПТОМЫ И СИСТЕМНЫЕ ЛОВУШКИ В БИЗНЕСЕ
(ОПЫТ СИСТЕМНО-ФЕНОМЕНОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ)

 

«Все несчастные организации несчастны одинаково, все счастливые организации – счастливы по-своему»

/О.Л.Миронов – системно-ориентированный консультант, процессуальный фасилитатор/

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИМПТОМЫ И СИСТЕМНЫЕ ЛОВУШКИ В БИЗНЕСЕ
(ОПЫТ СИСТЕМНО-ФЕНОМЕНОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ)

 

«Все несчастные организации несчастны одинаково, все счастливые организации – счастливы по-своему»

/О.Л.Миронов – системно-ориентированный консультант, процессуальный фасилитатор/

ВВЕДЕНИЕ

        Не зря я видоизменил известную фразу Л.Н. Толстого из его знаменитого произведения «Анна Каренина», раскрывающего  драматические моменты семейных историй. Этот новый тезис отражает принцип понимания законов действующих в организациях как социальных системах, а  отклонения от этих законов и создают одинаковые симптомы неуспеха в бизнесе.

        Мы все родом из своей семьи, но вырастая мы вступаем в социальные организации, к которым относятся не только школа, лицей или институт, но и в конечном счете правительственные учреждения и коммерческие структуры. В чем же принципиальные отличия семейной и социальной организаций? Берт Хеллингер – основатель нового подхода к пониманию законов действующих в родовых системах, и вместе с Гунхардом Вебером разработавший принципы организационных расстановок, утверждал –  «все социальные организации временны». В этом простом утверждении на самом деле скрыт глубочайший смысл, который раскрывает принципиальные отличия в действиях, целях и задачах семей и бизнес-организациях. Основная задача родовой системы это продолжение жизни, целостность и поддержка всех ее членов а также выполнение системного баланса между детьми и родителями, где старшие дают а младшие берут и вырастая передают свой опыт и материальные ресурсы дальше своим детям. Условно можно сказать, что все семьи это материнские структуры, где женщина является основным носителем энергии и ответственным исполнителем как мать и жена. Что же такое тогда бизнес-организации, в чем их особенности и различия с семейными системами? Прежде всего это ограниченность их жизни, поскольку бизнес служит определенным целям. Когда цели реализуются бизнес-система или закрывается (умирает) или трансформируется в другую организацию, где могут быть абсолютно другие цели, новая культура и структура служащая этим целям. В конечном счете успех – это критерий действенности организации и условно это отцовская структура. Успех это направленность в реализации своего потенциала и энергия, которая идет от отца, поддерживая  ребенка независимо от его пола в социальной и профессиональной деятельности. Почему же тогда все успешные организации успешны по своему? Потому что у них совершенно свой путь, непохожий ни на кого другого (каждый мужчина ищет свой путь).  Более того если организации похожи друг на друга, копируют свою деятельность или выпускаю идентичные продукты то время их жизни ограничено. Я вспоминаю одну из компаний в которую я пришел со своими идеями и работал там в течении 15 лет сначала как исполнитель затем в качестве технического директора и в конечном счете партнера. В начале 90-х в Донбассе был   сильно стихийный бизнес, все брались за все, не было четкой специализации и направленности деятельности. И наша компания взяла курс на развитие химии в частности продажу, а затем и производство растворителей и лакокрасочных материалов. Бизнес был высокорентабельным и десятки компаний пытались действовать в этом направлении, в конечном счете на рынке остались 3-4 среди которых мы были лидерами. Я как кандидат химических наук отвечал за инновационость и технические решения, а мой партнер за экономику и продажи. Одна из  базовых целей нашей компании была выйти на определенный материальный и профессиональный уровень. Задача была выполнена и… компания  закрылась.  
      Вы конечно можете спросить – а как же семейный бизнес, который может жить и развиваться целыми столетиями. Да это правда, есть семейные компании, которые ведут свое дело в течение нескольких веков, где традиции и навыки по выпуску той или иной продукции или услуги передаются из поколения в поколение. Мы можем вспомнить такие примеры как Морганы или Смирновы, и это очевидная истина что семейственность продлевает жизнь организаций, концернов или брэндов. Но я вспоминаю беседу с  преподавателем по системному консультированию Георгом Сенонером, одним из авторов книги «В поисках смысла…» по менеджерским расстановкам. Речь шла о семейном бизнесе в контексте системных расстановок и он рассказал историю бизнеса своей семьи. Оказывается в течении более 100 лет его семья в Больцано (Италия) владела бизнесом по производству деревянных игрушек. В этот замечательный бизнес и  Георг работал в семейном бизнесе будучи инженером-экономистом. Однако жизнь внесла свои коррективы и… Георг продал семейный бизнес, но основал новую компанию «Системного менеджерского консультирования» в Больцано.  Теперь эта новая компания служит другим организациям привнося в их деятельность в том числе свой семейный опыт ведения бизнеса по производству деревянных игрушек. 
Таким образом мы можем понимать, что родовая система, элементом которой служит конкретная семья и социальная система проявлением которой является бизнес-организация имеют в своей основе различную направленность. Обе системы действуют по сходным законам, сохраняя целостность, соблюдая определенный материальный и этический баланс и поддерживая свою структуру и иерархию, но имеют разные истоки. Ниже мы более подробно рассмотрим базовые принципы бизнес-систем, те симптомы и ловушки, которые встречаются при нарушении порядка в организациях, а также семейные переплетения действующие в организациях  несмотря на все попытки учредителей заниматься только бизнесом.
В  работе я использую примеры своих  консультаций предпринимателей, системного  бизнеса, корпораций, учредителей компаний, топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Также я буду приводить примеры из собственного коммерческого опыта и консультирования семейного бизнеса.  Вся информация о клиентах является конфиденциальной и я буду излагать только общие подходы к проблемам, сохраняя конфиденциальность компаний.
В качестве основного подхода   консультирования компаний использовались системные и структурные расстановки, расстановки менеджмента и процессуально-ориентированная фасилитация.  Эти системно-феноменологические подходы дают возможность прояснять основные паттерны (устойчивые модели) действующие в компаниях, выявлять источники симптомов и причинно-следственные связи а также способствовать нахождению эффективных решений для конкретных запросов клиентов.

 




Использование материалов данного сайта разрешается только в некоммерческих целях, с обязательным указанием авторов, редактор и т.д. и активной ссылкой на: http://sopheco.com.ua/

Глава 1

ИСТОКИ И ПРИНЦИПЫ СИСТЕМНО-ФЕНОМЕНОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Бизнес компании как частный случай социальных организаций имеют все характерные признаки автономно функционирующих комплексных систем:
-  набор элементов (позиций, должностей) подчиняющихся определенной иерархии;            
-  взаимоотношения или связь между элементами, которые регулируются правилами, поддерживаются культурой и реализуют  смысловое содержание;

-  границы, отделяющие систему от среды, определяющие ее индивидуальность и через проницаемость и обмен поддерживающие ее автономность.


Важнейшим содержанием и движущей силой элементов организации является конкретная личность, обладающая навыками и компетенциями необходимыми для     успешной работы компании. В тоже  время этот сотрудник или менеджер является   носителем семейных и личных историй, культурных и этнических традиций, которые могут выступать как ресурсом организации так и создавать определенные проблемы.
Мы не будем останавливаться на особенностях взаимодействия человека и организации и тех задачах, которые стоят  перед  НR-специалистами или психологами для повышения эффективности такого взаимодействия, мы в дальнейшем остановимся лишь на тех моментах семейных историй, которые плохо осознаются учредителями или сотрудниками и создают «ловушки» и «симптомы» в бизнесе. Предпосылками для таких отклонений ятвующейвляется так называемый «человеческий фактор» или непредсказуемость поведения  в членов организации в определенных обстоятельствах часто связанных с изменениями или стрессовыми факторами.  Одна из задач консультанта помочь клиенту отделить личный контекст в текущем запросе от  системных нарушений в организации. И как следующий шаг – выйти на хорошее решение для бизнеса. В дальнейшем  при необходимости и наличии  квалификации помочь разобраться и с семейным контекстом или направить его к соответствующему специалисту.  Почему я сразу акцентирую на этом ваше внимание? На одном из обучающих  семинаров  директора Вислохского института системных решений Гунхарда Вебера я задал ему вопрос на тему наличия семейного контекста в проблемах европейских организаций. На основании своего богатого опыта консультирования в этой сфере / 1 /, где Гунхард Вебер является общепризнанным я   специалистом в мире в качестве ответа прозвучала цифра - не менее 50%. Для меня это было неожиданно, поскольку к тому времени я проработал в бизнесе уже более   15 лет на разных позициях и взаимодействовал с некоторыми известными европейскими компаниями. В тот момент мне казалось, что европейский менеджмент  и структура их бизнеса практически совершенна. Впоследствии когда я начал консультировать украинские и российские компании а также проводить семинары на темы системно-феноменологического консультирования бизнеса я убедился, что в нашем пространстве эти цифры значительно выше и могут достигать 70-80%. Многие идеи и наблюдения господина Вебера в этой сфере были для меня основополагающими как консультанта. Например на вопрос о внешней и внутренней мотивации людей создавать бизнес-организации и работать  в них.  была представлена следующая схема, которая не противоречит пирамиде мотиваций  Маслоу, а наоборот в чем-то дополняет ее с системной точки зрения:  
1. Принадлежность к социальной системе, реализующей определенную идею
Мы все являемся не только индивидуами, но и социальными существами. У нас есть естественная потребность входить в группы и действовать сообща над реализацией определенных проектов
2. В организации для нас важно раскрывать собственные таланты, реализовать навыки и компетенции,  также развиваться и совершенствоваться в них.
Это также естественная потребность в материализации своих идей, умений и приобретения опыта в том числе развивающего нас.
3. Приносить пользу своей деятельностью, выполняя определенные действия или задания направленные на поддержку внутренних структур организации или выпуская определенный продукт или услугу, которая удовлетворяет потребности  
На этом моменте может происходить разделение социальных организаций на общественные или государственные и частные или корпоративные бизнес-системы.
4. Получать оплату, вознаграждение или прибыль за принесенную пользу клиентам в процессе реализации определенной идеи, раскрывая свои способности в совместной деятельности.
На этом этапе можно видеть различия в индивидуальном предпринимательстве, среднем и крупном бизнесе понимать мотивацию учредителей и менеджмента а также наблюдать определенные «симптомы» компаний не достигающих своих финансовых или стратегических целей.
То что меня удивило как отечественного предпринимателя это порядок приоритетов. Для Украины, как для молодой страны, развивающей бизнес-деятельность 4. Пункт является в большинстве случаев определяющим и приоритетным. Это не только потому что большая часть населения исходя из уровня мотиваций Маслоу стремится к выживанию, но и владельцы крупны компаний, где уже речь не идет о базовых потребностях  также руководствуются финансовыми показателями как приоритетом и основной мотивацей в своей деятельности.

 




Использование материалов данного сайта разрешается только в некоммерческих целях, с обязательным указанием авторов, редактор и т.д. и активной ссылкой на: http://sopheco.com.ua/

Глава 2

ОРАГНИЗАЦИОННЫЕ «СИМПТОМЫ»:  СИСТЕМНАЯ ДИАГНОСТИКА И ПОИСК РЕШЕНИЙ

Организационными «симптомами» мы называем конечно же не те телесное недомогание сотрудников , а некое отклонение  в деятельности  компании сопровождающееся нарушением привычного порядка или создающее определенные проблемы для учредителей, менеджмента или клиентов.  
«Симптомы» могут встречаться как в единичных  случаях так и повторяться или быть хроническими. Как упоминалось  ранее,  описываемые  случаи  основаны на собственной практике или встречались в совместной работе с моими партнерами по консультированию.  Я буду также ссылаться  на  примеры работ своих наставников из обучающих семинаров или доступных  публикаций для некоторых обобщений. 

2.1 «Кто главный?»
Так называется один из самых часто встречающих «симптомов» в организациях. Если основываться на системном подходе Берта Хеллингера, то иерархия является основным принципом  действующим в компании. «Никто не может сравниться с начальником» - это утверждение мастера  конечно не о красоте, а о порядке  реализуемом в системе. В руководителе сосредоточена та сила, которая передается команде и подчиненным, а оспаривание этой роли приводит к ослаблению или конфликтам. Так почему же руководитель часто не имеет силы для эффективного действия и, в конечном счете, может быть уволен или дискредитирован. Мы сейчас не обсуждаем возможные ошибки в подборе кадров, а исследуем скрытые причины ослабления действия даже высококвалифицированных управленцев. 

Кейс 1
Расстановка с  запросом   про эффективность организации

В предварительной работе с запросом одного из учредителей  дизайнерской компании об эффективности структуры организации мы прояснили несколько важных моментов:
- учредительница является одновременно и СЕО
- вторым учредителем является ее муж, то есть по факту это семейная компания
-  есть сложность в подборе персонала на определенную позицию


В некоторых случаях хорошо составить органограмму  организации, особенно если у нее сложная и разветвленная структура. В данном примере мы сразу сделали расстановку, в которой клиент выделил такие элементы как эффективность организации,   СЕО или , а позиция директора, маркетинг-директор, дизайнеры, закройщики, швеи и обслуживающий персонал.  В расстановке элемент эффективность держал в фокусе маркетинг-директора  а директор чувствовал свою слабость. Элемент «закройщики»   демонстрировал свою силу  и стоял на одном уровне с дизайнерами, хотя по факту подчинялся им, а обслуживающий персонал стоял далеко от всех и был дезориентирован. Один из способов работы в системных расстановках это проведение интервенций, т.е. изменение пространственной позиции элементов в соответствии со свободным движением или реализуя одну из гипотез консультанта. В данном случае расположение некоторых позиций в организации ослабляли  функцию директора. Мы переместили элемент обслуживающий персоналом  ближе к директору и позади этой фигуры как определенный ресурс. Оба элемента сразу почувствовали себя лучше.  Затем условно разделили  элемент СЕО с его функцией учредителя и уже из роли только  директора помогли  навести другой  порядок в структуре организации немного переместив ближе и слева элемент маркетинг-директора и переподчинив закройщиков дизайнерам. После  проведенных интервенций элемент эффективность уже сфокусировался на директоре, а тот почувствовал власть и силу вести организацию к ее целям. 
Комментарии. При консультировании с использованием системного подхода важна первая часть где в диалоге проясняется запрос клиента, вторая часть - это непосредственно расстановка, ее динамики, интервенции и конечный образ организации, и третья часть где обсуждаются непосредственные шаги клиента. В данном случае шел вопрос о том оставаться ли ей директором  и  какие ресурсы необходимы для эффективного  управления компанией. Для небольших компаний характерным является тот факт что один из учредителей совмещает функции с СЕО, а иногда еще и главного специалиста. Это внутренне различные роли и их достаточно не просто совмещать. Если человек сосредотачивается на функции главного специалиста, то кто-то из сотрудников стремиться стать главным и занять место директора, а если акцент идет на функцию учредителя то может возникнуть в команде тайный лидер. Такие моменты встречались часто в работе и с другими компаниями. 
Ранее (в течении последних 5 лет) мы  делали разные расстановки для этой организации. В результате этой работы были прояснены вопросы с привлечением  инвестора, увеличением продаж,  ребрэндингом, выбором оптимальных контрагентов и работы с «горячим» местом в компании (текучесть кадров на одной из позиций). Большинство наших рекомендаций как консультанов на основе орграсстановок были внедрены в компании, что положительно сказалось на ее развитии.  

Кейс 2
Несправедливое увольнение

Расстановка понадобилась одному из учредителей компании для прояснения вопроса о частой смене руководителей на позиции СЕО и вообще слабыми действиями бывших и настоящего  директоров в процессе развития компании. В качестве элементов были выбраны  компания, директор, финансовые цели компании и учредители как одна фигура.  Позиция учредителей была ресурсной для директора справа и немного сзади, компания была  слева от директора и цели в фокусе СЕО. Все элементы  казалось  были на хороших местах, однако директор чувствовал слабость и смотрел вместо финансовых целей куда-то в сторону, туда же смотрела и компания.  Одной из интервенций в таких случаях можно поставить некий неизвестный элемент, который замещает или определенного человека или событие которое имеет отношение к компании. В процессе диалога с клиентом  прояснилось, что был  уволен первый директор компании из-за конфликта с одним  из учредителей и неизвестный элемент отреагировал на данную информацию . Внутренний баланс в компании был восстановлен когда признали заслуги этого директора. Компания во главе с СЕО смогла развернуться в расстановке к целям и чувствовали себя значительно лучше.
Комментарии. Мы делали не одну работу с похожими процессами в компании. Это «горячее место» на котором руководитель не чувствует свою силу. Каким-то образом и компания и все последующие директора были связаны с уволенным первым директором. Они покидали компанию и не могли сосредоточиться на целях  из-за  внутренней динамики, которая называется «я следую за тобой». Это движение как-бы проявляло их скрытую неосознаваемую лояльность к первому директору. Каким же образом учредители могут урегулировать эту историю. В данном случае первый директор был восстановлен на одной из руководящих должностей. В других случаях клиентам было предложены такие решения как материальные компенсации, проявление определенной формы уважения к «исключенному элементу». Так в одной из расстановочных консультаций мы предложили  учредителю, который праздновал 10-летие своей компании и разошелся в первый год со своим партнером по фирме, повесить на видном месте в организации табличку с именами 2-х учредителей и датой образования компании. Проявление такой формы уважения рекомендовал Гунхард Вебер в своих первых работах на  тему исключенных, забытых или не до конца оцененных членов организации.
Если посмотреть более глубоко на инцидент в организации то можно понять, что проблема на самом деле была между учредителями.  Директор был лишь заложником не проясненных  отношений. Такие инциденты часто происходят в украинских компаниях, где нет четкого понимания и ответа на вопрос «кто главный?»  среди учредителей, поскольку изначально нарушены приоритеты в целях бизнеса о которых мы говорили выше.   На мой вопрос о правильном распределении доли учредительских %  Макс Шупбах ответил, что главный тот чья идея бизнеса, а Гунхард Вебер сказал что в его организации он условно отдал партнеру 50 + 1%, потому что был больше в поддержке дела а не в лидерстве.

 

Кейс 3
Судьба организации

Я приведу свой пример работы системного консультанта, когда мне приходилось консультировать не только учредителей, но и сотрудников компании на разных позициях. Дело в том, что трое из четырех учредителей это мои друзья  с которыми меня связывали и дружеские и деловые отношения. Когда в начале 2000-х  я оставил  г. Донецк и переехал в Киев а они помогли мне адаптироваться в новых условиях и даже предоставили часть офиса.  Со временем я окреп и даже снял себе отдельное помещение, которое все равно находилось в центре моей дружеской компании. Я развивал консалтинг и даже помог организоваться новому бизнесу, но не заметил как оказался вовлечен в водоворот событий компании своих друзей. Поскольку я  помогал в нескольких ключевых моментах развития их бизнеса из благодарности и дружеских отношений у меня сложилось ощущение, что я незаменимая часть их деятельности. Они меня приглашали на корпоративы, и я вел разнообразнее беседы как психолог и консультант  с учредителями и многими сотрудниками их организации. Но что-то было не так.  Во первых  я не получал достойной оплаты, а во вторых ко все запросто заходили и нарушали мои границы. Тогда на выпускном курсе по организационным расстановкам я попросил нашего преподавателя Яна Якоба  Стамма директора Института Хеллингера в Голландии сделать мне расстановку. Запрос был следующий – меня интересовало мое хорошее место в рамках взаимодействия с компанией моих друзей.  Я выбрал такие элементы как компания, учредители, технический директор (с которым на тот момент были интенсивные коммуникации) и  консультанта. Это была короткая, но очень интенсивная расстановка. Все элементы стояли полукругом возле меня, а я как бы находился в центре. Было ощущение сдавленности и в тоже время большой силы, остальные элементы дружелюбно смотрели на меня. Тогда Ян Якоб произвел интервенцию и ввел в расстановку такой элемент как Судьба компании. Сразу ситуация резко поменялась. Если ранее я смотрел рассеянным   взглядом на все элементы, то теперь фокусировался только на Судьбе компании свих друзей, у меня возникло  ощущение большого уважения к их особому пути. Я проявил это  небольшим поклоном и стал пятиться назад все дальше и дальше. Ощущение сдавленности  пропало и я с облегчением развернулся в другую сторону.
Комментарии.  Через некоторое время после расстановки я переехал из офиса своих друзей, начал консультировать другие компании, но не прерывал дружеские связи. Это был хороший результат расстановки. Из чувства благодарности и для восстановления баланса между «брать и давать» который действует во всех системах, мне хотелось вернуть друзьям энергию за ту  поддержку которую  получил. Поскольку   тогда проходило мое обучение  системному и процессуальному консультированию, то я это делал через профессиональную помощь.  Наш объем  баланса возрастал и вырос до такой степени, что у  меня возникло чувство главного в сфере взаимоотношений организации. Но похоже ни мне ни организации это было не нужно в такой степени, что вызывало напряжение. У меня уже не было хорошего места консультанта, но место друга навсегда осталось.

 

2.2  Не достижение целей, скрытые задачи, перепутанные ориентиры
Движение к целям отличительная особенность и одна из главных характеристик организационных систем. Классическое содержание целей бизнес-процесса это их достижимость, конкретность и измеримость. В этой главе мы не будем касаться классических ошибок в управлении компании, оценки ресурсов для достижения целей или сложности в их формулировании. Нас будут интересовать имплицидные, скрытые механизмы «симптома» не достижения целей и осознание помех на пути к целям.

Кейс 1
Доля рынка для банка

Нашу команду пригласили организовать работу и провести стратегическую сессию для топ-менеджмента украинского банка. Мы провели несколько предварительных встреч с руководством, а также внутри команды консультантов для формирования формата и содержания мероприятия.  Определилась одна из основных задач тренинга - это сплочение команды топов для реализации базовой цели в  ближнесрочной  перспективе завоевания определенной доли рынка, которая никак не могла реализоваться.  В течении предыдущего года у банка были и изменения конфигурации учредителей, и текучесть команды, которая к тому моменту  состояла на 50% из  специалистов 5 стран, кроме Украины. Одна из моих задач как консультанта  была понять свою хорошую позицию в команде консультантов и на усиление каких процессов мне нужно ориентироваться для помощи топам в достижении цели. На тот момент  Гунхард  Вебер был приглашен в Украину нашим Институтом прикладной психологии  «Садалмелик» для проведения семинара по орграсстановкам. Мне повезло и я попросил сделать для меня расстановку на тему работы с банокм.  Когда я озвучил свой запрос Гунхард предложил мне выбрать и расставить в пространстве при помощи студентов-заместителей такие элементы как банк, его цель, команда топов, я - как консультант и команда консультантов. Это всегда очень волнительно  наблюдать как выглядит  образ запроса со стороны и смотреть за действиями и реакциями своего заместителя в расстановке. Именно в тот момент я научился  уважать  цели организации, даже  если они чувствуют себя недостаточно уверенно. Ведь они находятся в  будущем и на их реализацию   действуют различные факторы, отчасти и верная позиция консультанта. С точки зрения расстановки все было неплохо, мой заместитель стоял на правильной позиции немного в стороне от организации и держал в фокусе  команду, ее цели и своих коллег. Банк занимал центральное место и четко указывал на наши задачи. Единственное что странно вела себя цель, она была очень эмоциональна и еще несбалансированной себя чувствовала команда топов, хотя руководство достаточно четко  формулировало цель в цифрах и реалиях движения к ней. В тот момент  я  понял что вопрос больше в команде и ее состоянии. Я предложил партнерам и руководству в качестве первой части провести тренинг по эмоциональному интеллекту. Два дня сессии прошли в интересной и эмоционально насыщенной работе, не обошлось без небольших конфликтов и противостояний, прояснения позиций и лидерских ролей. В следующем году банк улучшил свои показатели по доле рынка, хотя и не достиг намеченных цифр.

Комментарии: в данном случае расстановка помогла прояснить основное направление действия для консультантов и  содержание «симптома» организации. Если в предыдущем случае конфликт возникал от неуверенности в действиях отделов на своем месте, то здесь все разделяли  цель и хотели  к ней двигаться просто не хватало хороших коммуникаций, открытости и доверия друг к другу членов команды.  В своей книге «В поисках смысла…» авторы  предлагают использовать такие элементы в расстановках с командами как: команда, руководитель, задача, смысл и цель и фокусироваться на целях исследуя контекст и взаимоотношения руководителя и команды.

Кейс 2

Перепутывание целей и скрытые приоритеты

Ко мне обратилась учредитель небольшой косметической компании с просьбой разобраться с финансовой ситуацией в компании. Речь шла о том что компания напряженно работала, разрабатывала, сертифицировала и выпускала новые продукты, но  не достигала своих запланированных показателей в получении прибыли и соответственно дохода учредителей. В процессе консультации выяснилось  что в компании 2 учредителя, один из них дублирует функцию директора, а второй занимался продажами . Я предложил сделать диагностическую расстановку и мы совместно определили такие элементы как «симптом», учредитель 1, учредитель 2 и цель - получение планируемого дохода. Работа проводилась на якорях, консультант переходил на расставленные в пространстве элементы и озвучивал их состояние и динамики. Клиент стоял в позиции учредителя 2, которую он сам для себя обозначил, выглядел грустным и не обращал  внимание на цель. Учредитель 1 вел себя по детски и пытался сбежать из расстановки, а «симптом» стоял рядом с клиентом и испытывал к нему дружеские и теплые чувства. На мой вопрос понимает ли клиент, что здесь происходит - она утвердительно кивнула,  печально посмотрела на меня и рассказала следующую историю.  Две женщины  основали косметическую компанию с инновационными продуктами, которые одна из них разработала. Компания хорошо развивалась, продукты нравились клиентам и выпускались  на новый для Украины рынок. Однако в какой-то момент разработчик не смогла участвовать в продолжении бизнеса и вышла из команды (именно ее символизировал симптом в расстановке). На свое место она предложила  дочь, которая не очень то хотела продолжать это дело (динамика учредителя 1 сбежать из расстановки). Компания фактически разваливалась. Мы обсудили с клиенткой эту ситуацию, она хотела чтобы ее дочь тоже включилась в работу организации и помогала ей в работе, однако у той были свои планы. Клиентка хорошо отреагировала на вариант продажи своей доли в компании и диверсификации бизнеса.

Комментарии. В данном случае мы наблюдали перепутывание целей. Энергия клиента была направлена не на достижение финансовых показателей, а на попытку решить трудную ситуацию со сменой партнера и отсутствием ее включенности в дело. Приоритетом было восстановление дружеской партнерской позиции, а в качестве партнера была уже девушка значительно моложе ее да еще на позиции директора.   С точки зрения Берта Хеллингера ребенку от родителей идут 2 энергии, одна движет ребенка к счастью и идет от матери (любовь, отношения, дети), а вторая идет от отца и движет ребенка к успеху (бизнес, социальная реализация, амбиции). В этом смысле мы наблюдали безуспешную попытку матерей передать дочерям свою энергию в бизнесе, ведь если бы речь шла о замужестве, то результат был бы куда успешнее. Мы неоднократно наблюдали в семейных расстановках подобные  ситуации. Это не значит, что у женщины меньше шансов реализовать свои идеи и построить успешную компанию, просто нужно осознавать, что туда ее движет в основном внутренняя отцовская часть.



Использование материалов данного сайта разрешается только в некоммерческих целях, с обязательным указанием авторов, редактор и т.д. и активной ссылкой на: http://sopheco.com.ua/

 

Глава 3

СИСТЕМНО-РОДОВЫЕ ЛОВУШКИ В БИЗНЕСЕ

«Ловушки» это конечно же не специально спланированные капканы или хитрые комбинации конкурентов. Это зачастую наступление в организации незапланированных событий  или повторяющихся  паттернов (устойчивых моделей поведения ) связанных с семейно-родовой историей.  Это связь может быть значительно отдаленной по времени через несколько поколений, а может реализоваться и в текущем поколении. Что же за события. Которые могут привести к таким «кармическим» для бизнеса последствиям. Этот феномен  хорошо описала в своих книгах и научных трудах Ан Анселин  Шутценбергер. Есть даже широко применяемый термин «трансгенерационная связь», который обозначает повторение в течении нескольких поколений в семейной или социальной системах похожих  как конструктивных так и деструктивных событий. Мы остановимся на гипотезах объясняющих этот феномен позднее, сейчас постараемся описать наш опыт использования системных расстановок для выявления таких «ловушек»  в бизнесе, трансформации и последующей интеграции  этого опыта. Следует еще отметить, что специалисты пользующиеся только  организационными расстановками не всегда принимают  такую связь, а иногда и вовсе отрицают ее. В тоже время основатели подхода Берт Хеллингер, Гунхард Вебер, Матиас Варга фон Кибед, Ян Якоб Стамм приводят в своих книгах и работах массу примеров, где события в роду произошедшие ранее влияют на настоящие действия как учредителей бизнеса так и других членов  организации. Приведу собственный пример. В начале 90-х я защитил диссертацию и ушел в бизнес из-за невозможности обеспечить материально свою семью в то непростое для Украины время. Мы с  партнером (моим одноклассником) наладили оптовую продажу химических материалов и за 2 года вышли даже на уровень производства различных химических продуктов.  Никто меня этому не учил, но каким-то образом  я хорошо ориентировался в бизнесе.  Впоследствии мы создали еще несколько успешных компаний, а потом все стало рушиться … я потерял интерес к бизнесу и начал осваивать психологию. Как-то  в один из приездов в родной город родителей отца – Авдеевку (под г. Донецком) я спросил своего дядю – «А кто у нас в роду бизнесмен?». На мое удивление дядя ответил – «Это твой прадед, ты похож на него. У него тоже были свои предприятия, а потом все забрали, раскулачили, но мы это скрывали, поскольку было опасно об этом упоминать нам как членам КПСС».  В этот момент мне стало ясно откуда у меня бизнес-навыки (конструктивная трансгенерационная связь) и почему стал разрушаться мой бизнес (деструктивная трансгенерационная связь) и откуда у меня всю жизнь была ненависть к коммунистическим идеалам.

3.1 Цена бизнеса – жизнь

Кейс 1

Убыточный бизнес

В день проведения семинара по расстановкам на тему денег, ко мне обратился клиент с таким запросом. Среди 5 организаций, где он был учредителем наблюдался  время такой феномен – часть компаний была прибыльна, а часть убыточна. Соответственно он инвестировал деньги  в убыточный бизнес, но почему-то не хотел его закрывать. В конечном счете он бы хотел, чтобы его доходы росли, и он чувствовал себя в своем деле комфортно. Я предложил ему расставить в пространстве при помощи заместителей его 5 компаний, где он был как мажоритарным так и миноритарным учредителем, а также поставить своего заместителя в роли учредителя. Компании себя чувствовали по разному. Две из них бодро смотрели на элемент учредитель и активно с ним взаимодействовали (именно эти компании как оказалось и приносили доход), одна компания  была индиферентна, а две выступали в роли жертв и просили денег.  Клиент не понимал что происходит в расстановке и тогда я предложил такую интервенцию клиенту для прояснения ситуации – выделить из его элемента учредителя некий семейный контекст, который мог оказывать влияние на его бизнес. Результат был для нас поразительный – первые две компании стали чувствовать себя еще лучше, две убыточные компании сообщили что они могут уйти (закрыться), а заместитель еще одной компании сказал, что может стать общественной организацией (такие планы у клиента были). Элемент «семейный контекст» встал теперь за учредителем в виде опоры и ресурса. Клиент почувствовал себя хорошо и в процессе последующей беседы сообщил что в его роду были раскулаченные как по отцу, так и по матери. 
Комментарии: как и в моем случае в этой расстановке проявился феномен трансгенерационной связи потери через поколения. Конечно  можно сказать с точки Кейсзрения логики, что возможно были ошибки в управлении компанией или неправильном подборе персонала или неудачной стратегии, но все попытки бизнес-планирования и улучшения управления не приводили к успеху. Здесь работает скрытая форма лояльности к поколениям, которые пострадали (жертвы) и как позитивное решения после расстановки – это признание заслуг своих близких и уважение к их Судьбе. Мы можем помнить о  предках «плохим» способом, повторяя бессознательно их историю (убыточный бизнес) или хорошим способом развивая собственное дело и увеличивая доход. Важно еще отметить, что техника работы с такими запросами  основывается больше на структурных расстановках (по Матиасу Варга фон Кибеду и Инзе Шпарер), где можно применять обезличенные элементы, выделять из фигур некие внутренние части и работать со смешанным контекстом , разделяя личные, родовые и организационные динамики.


Кейс 2

Два бизнеса – два ребенка

Ко мне обратилась клиентка с запросом  про бизнес. Она создала два неплохих бизнеса, в одном из которых работает ее сын, а во втором было  что-то не так. Она не совсем понимала зачем ей  второй бизнес и пыталась передать его сыну, но тот категорически был против. Мы расставили эту ситуацию, где она назначила таких заместителей как 1-й бизнес, 2-й бизнес, клиентка в роли учредителя (иногда этот элемент называется в структурных расстановках как фокус) и заместителя своего сына. Сын смотрел на 1-й бизнес и видел мать и не хотел смотреть на 2-й бизнес. Клиентка наоборот смотрела на 2-й бизнес с большим переживанием. Элемент 2-й бизнес смотрел на клиентку и сообщил, что чувствует себя маленьким и в этой позиции есть человеческие чувства. Мы разделили этот элемент на бизнес и личный контекст  и мне пришлось задать непростой вопрос – «мог ли в вашей семье быть второй ребенок?». В этот момент  клиентка сильно расчувствовалась, прервала расстановку , сообщив что ей уже  все понятно и поблагодарила за работу.
Комментарии.  В этой работе мы имели дело с личной историей и смешением контекста. С точки зрения бизнеса учредители часто чувствуют себя как родители, а свое дело называют ребенком, потому что особенно в первое время отдают много сил, заботы и ресурсов для того чтобы дело росло и развивалось. Здесь вероятно произошла трагическая история и второй бизнес как бы замещал потерянного ребенка. Мы  часто сталкивались с подобной ситуацией  при работе с риэлторами, которые не могли продать тот или иной объект. Он как заколдованный не давался клиентам. В одной из таких работ мы обнаружили еще одного «тайного наследника»  квартиры двух братьев. Это был еще один ребенок, который не смог выжить.  В работе важно было признать и его часть наследства и просто вспомнить о нем, например посадить в его честь дерево.   Через месяц  квартира продалась, братья разделили наследство между собой, помня с любовью еще об одном члене своей семьи. 


Кейс 3

Больше прибыли – больше жизни?

Это фраза Берта Хеллингера демонстрирует глубинную связь между хорошими результатами бизнеса и качеством жизни. Но есть такие моменты, когда бизнес приносит  не только улучшение  владельцам, но и косвенно забирает жизнь или энергию  у других людей. 
К нам обратилась финансовая компания у которой время от времени происходили  странные процессы. Как будто в организации образовывалась «черная дыра» куда утекали деньги в  виде сорванных контрактов, неудачных операций или наездов «органов».  Важно еще отметить, что это был семейный бизнес.   Мы сделали расстановку в которой были такте элементы как организация, учредители и «снесен вредимптом».  Симптом выглядел как пострадавших и тредовал с компании компесаццию. Мы с клиентами начали обсуждать возможные истории деятельности организации где мог быть нанесен вред клиентам или сотрудникам.  Таких очевидных историй не обнаружилось, а симптом указывал на какие-то военные события. Тут один из учредителей сказал , что часть капитала компании была из денег, вырученных при продаже военной техники, которая и могла нанести ущерб людям. В расстановке спало напряжение, а в процессе  поиска  хорошего решения как вариант рассматривалась  благотворительная деятельности в сфере охраны здоровья.
Комментарии. Мы не раз сталкивались в своей работе с феноменом отсроченной компенсации «компаний» которые наносили ущерб людям. Это как родовые истории, так и военные и социальные события. Берт Хеллингер упоминал о проблемах немецкой фирмы «Крупп» и  семейных заболеваниях родственников Геринга. А я вспоминаю о компании  «Элита-Центр» и множестве других  мошеннических организаций в Украине когда в какой-то момент их учредители или их дети будут разбираться со своими историями.



Использование материалов данного сайта разрешается только в некоммерческих целях, с обязательным указанием авторов, редактор и т.д. и активной ссылкой на: http://sopheco.com.ua/

 

Глава 4

СИМПТОМЫ СЕМЕЙНЫХ КОМПАНИЙ

 

 Семейными компаниями мы будем называть  организации где учредителями, основными акционерами или главными действующими лицами бизнеса являются члены одной или нескольких семей.  Мы не будем останавливаться на рассмотрении проблем так называемых «семейных»-мафиозных организаций, хотя мне приходилось встречаться и консультировать такие компании с достаточно специфичными симптомами.

 Итак, кто же относится к семейным организациям? 

 

 В качестве главных действующих лиц часто выступают партнеры – муж и жена.  Далее  со временем они могут привлекать своих детей к управлению или выполнению определенных функций, а также близких родственников со стороны мужа или жены наряду с наемным персоналом. Эта модель близка к патриархальной форме ведения совместного хозяйства, где   было  много детей и  каждый  выполнял определенный вид работ, а если этого не хватало, то приглашали родственников или нанимали работников. Смысл таких организаций  это  передача накопленных ресурсов, навыков и знаний в семье, сохранение определенной формы секретности (если были какие-то ноу-хау или  технологии), а также высокий внутренний уровень доверия, лояльности и мотивации членов системы. Не обходилось без внутренних конфликтов, поскольку не все дети хотели продолжать дело  родителей, но и до сих пор такие родовые кланы  живут  и действуют по похожим принципам. 

 

В начале 90-х прошлого века я попал в такую компанию где основную деятельность вели муж и жена, а в дальнейшем привлекались и занимали ответственные места - сестра мужа, двоюродные племянницы  и  братья. Пока я был  менеджером то спокойно  относился к этому факту, но когда я стал  партнером начал чувствовать определенный дискомфорт.  И тогда в нашей группе компаний начали работать на разных позициях моя жена, мой брат, сестра жены, племянник и еще я хотел привлечь своего дядю и мой  двоюродный брат   обижался  что я не беру его в фирму которая на тот момент процветала.  Таким  образом  через несколько лет в компании организовались два семейных клана, которые время от времени вступали в небольшие  конфликты, совместно отдыхали или флиртовали друг  с другом. В принципе даже на этом примере я могу перечислить основные системные симптомы, которые возникали в нашей компании и пути их зачастую неосознанного решения:

 

- конфликт учредителей по поводу мест работы и оплаты своих родственников

- лояльность к нарушениям правил и дисциплины для родственников по сравнению с

другим персоналом

- непрозрачная бухгалтерия и предвзятое распределение дохода

- флирты и сексуальные отношения внутри компании

- мобинг нелояльных сотрудников

- единоличное принятие важных решений без уведомления партнеров

- потеря ориентиров на этапах  роста компании

- смешение личного и делового контекста

 

Иногда симптомы рассасывались сами собой, иногда повторялись, что приводило к конфликтам внутри организации. В какой-то момент  возникло   противостояние семейных кланов  и мой старший партнер предложил мне стать крестным отцом и тогда в компании все стали кумовьями, что снизило напряжение в отношениях. В основном симптомы проявлялись в сфере организационного поведения и меньше затрагивали стратегию или бизнес-процессы. В конечном счете организация значительно снизила свою активность и обороты через 10 лет в связи с моим переездом в другой город, потерей мотивации и сменой вида деятельности.

 

Следующая модель семейных компаний один родитель - один ребенок также часто реализуется. При этом в качестве родителя может быть или отец или мать. А ребенок может быть мальчик или девочка обычно  преодолевшие  возраст 17-18 лет. Наиболее характерна связь отец-сын в организации.  Передача сыну своего дела или  наследование бизнеса старшим сыном довольно распространенный феномен. Реже встречаются компании  где работает отец и дочь (обычно если нет сыновей) или мать и сын и достаточно редко образуются учредительские пары мать-дочь в нашем  бизнес-пространстве.  Если с отцами и  сыновьями в компании хорошо выстраивается иерархия и перенимаются управленческие навыки, то в  компаниях  где ключевые фигуры отец-дочь или мать-сын образуются семейные переплетения и дети могут замещать родителям недостающих партнеров или выступать в качестве ресурса. 

 

Мы не будем так подробно останавливаться на всех особенностях поведенческих нарушений и ловушек в семейных компаниях (эта тема достойна отдельной публикации) приведем лишь несколько примеров:

 

Кейс 1

Конфликт семейных уровней

 

В семейной компании где единственным учредителем был муж а жена занимала ведущую роль как дизайнер и архитектор. В фирме также работали несколько братьев, их жен, бывшая жена  учредителя а также близкие друзья.   Время от времени возникали конфликты между женой и братьями мужа, а также между  братьями по поводу иерархии, распределения функций, получения дохода и т.д.  Наблюдались также такие феномены как создание коалиций против учредителя,  воровство в организации и частое невыполнение клиентами своих финансовых обязательств.   В процессе консультации  обнаружилось, что учредитель на равных воспринимает в компании своих братьев, использует бывшую жену в качестве ресурса (бухгалтерская деятельность), а своей настоящей жене передает ведущую роль в организации как высококлассному специалисту.  Через некоторое время братья откололись и создали свою организацию, бывшая жена ушла с работы, а учредитель вместе со своей женой продолжали выполнять заказы. Компания братьев привлекалась в качестве соисполнителя, а другие родственники как фрилансеры.

 

Комментраии.

В данном случае в компании налицо  смешение партнерских и родовых уровней, и как следствие возникновение различных симптомов. Часть  своей власти учредитель делегировал в обмен на ресурсы, проявлял лояльность в отношении братьев,  плохо  регулировал  конфликт между партнерской и родовой системами и еще допускал наличие в  организации   двух  партнерских систем (жена 2 и жена 3) на ключевых должностях.  В дальнейшем   прояснилось что и жена 1 принимала участие в деятельности компании.  В общем  учредитель больше походил на патриарха большого семейства, чем на президента компании. Одной из успешных стратегий феноменологического консультирования оказалось внесение ясности в структуру и иерархию компании, а также разделение личного и делового контекста.

 

Кейс 2

«Папина дочка»

 

Ко мне обратилась молодая женщина с запросом о своей профессиональной реализации. Оказалось  что она работает в компании своего отца с типичной для таких случаев функцией помощника. Эта работа уже начинала ее тяготить, не давала возможности развиваться в других направлениях, финансово и эмоционально привязывало ее к родительской системе. В качестве первого шага мы проверили с  использованием структурной расстановки , что еще кроме функций помощника привязывало ее так сильно к отцу и месту на работе. В процессе расстановки прояснилась семейная история в роду отца, нехватка у него родительской поддержки, переплетение клиентки со своей бабушкой и попадание ее в зону «помощника»внутренней  и ресурса для отца. При таких системных переплетениях дочь истощается на работе поскольку выполняет не свою функцию и не имеет  опоры  и поддержки  т родителей.

 

Комментарии.  Довольно частая история в семенных компаниях где  существует пара «отец – дочь» и формируется модель и образ действия так называемой «папиной дочки». Остановлюсь на этом немного подробнее.  «Папины дочки» это совсем не те девочки и девушки, которые любят папу, хотя отношения могут быть прекрасными.  Просто они в силу определенных причин (системно-родового контекста) они больше включены в мужскую систему и перенимают из нее поведенческие и личностные навыки.  У меня есть большой опыт консультирования топ-менеджеров («папиных дочек») украинских компаний.  Я искренне уважаю  и восхищаюсь их силой, самоотдачей и энергичностью, однако в организациях их часто используют, недооценивают или задвигают. Одной из таких скрытых причин являются системные переплетения. Все это может привести к  выгоранию, потере мотивации, конфликтам с руководством и как следствие неудовлетворенностью в карьере и  личной жизни. И такие вопросы лучше решить в индивидуальной терапии или консультировании. Что же касается системно-феноменологического консультирования семейного бизнеса, то в конечном счете наша задача состоит в том, чтобы совместно с клиентом разделить личный и деловой контекст. Предлагаемая Кибед фон Варга и Инзой Шпарер структурная расстановка с разделением системных уровней и ориентацией на решение является хорошей интервенцией в консультировании и приводит к   повышении эффективности действий организации и всех ее участников.

 

Кейс 3

«Хотите разрушить свою компанию – пригласите зятя к руководству»

 

Примерно так описывал этот феномен Берт Хеллингер, когда рассматривал применение расстановок к диагностике семейного бизнеса. Здесь кроется глубокий смысл и понимание разницы между родительской (со стороны жены) и новой партнерской (жена-муж)  системы.  Возможно ли передать бизнес или дело зятю? Опыт  нашего консультирования и работы основателей системного подхода говорит  - «нет». Тесть (а именно он в большинстве случаев создатель бизнеса) и зять это условно конкурирующие системы в области целей и передачи родового опыта. Конечно зять может уважать тестя и перенимать много полезного из его жизненного опыта, быть хорошим специалистом в своей профессии, но ни в коем случае не будет продолжать его дело  потому что потеряет свою индивидуальность и контакт со своей мужской частью рода. Если у зятя нарушен контакт со своим отцом, то он конечно будет включаться в бизнес своей жены и в какой-то мере будет его поддерживать из уважения к супруги и родственникам, но практически никогда не приведет его к успеху. 

 

В моем  мужском в роду были инженеры, изобретатели, военные и священники, а в роду моей мамы  ремесленники, управляющие (менеджеры), торговцы и собственники недвижимости. Мои попытки создания бизнеса всегда обретали одну и ту же модель. Я опирался на знания и разработку новых продуктов или услуг, а мои партнеры по компаниям на торговлю, маркетинг и финансовые инструменты. Да, мне пришлось освоить многие инструменты бизнеса, включая финансовые, но по своей сути я остаюсь инновационным партнером, тем кто приносит в бизнес нечто новое и двигает компанию вперед.

«Зачем я ему доверился?»

 

Такой вопрос в конце консультации задал мне владелец сельско-хозяйственного бизнеса, который включал в себя перерабатывающие предприятия, животноводческие комплексы и земельные ресурсы.

 

В начале нашей встречи бизнесмен рассказал мне о структуре своей компании и тех трудностях которые он преодолевал по мере ее развития. Все началось с небольшого предприятия по выращиванию подсолнечника, а затем расширялись угодья, приобреталась техника для фермерской деятельности. В какой-то момент удалось выкупить небольшой перерабатывающий завод. Все было хорошо и он пригласил свою дочь участвовать в работе компании, но у нее уже были дети и свое хозяйство, поэтому дочка предложила отцу  взять в компанию своего мужа по специальности экономиста. Отец согласился и даже выделил средства на дальнейшее обучение зятя в сфере финансов. Компания неплохо работала  и  зять все больше входил в доверие к семье своей жены и работал не покладая сил. Со временем часть своей компании тесть переписал на дочь, тем  более что росли  внуки и уже не было той энергии и активности вести полностью это дело. И вдруг все стало рушиться, появились какие-то долги, потребители не рассчитывались за продукцию и оборотных средств не хватало. Компания попала в кризис и в это время бизнесмен появился в моем офисе на консультацию. Мы немного поговорили о мировом кризисе, о политической обстановки в стране и ужесточившимся условиям для предпринимательства (2010 год), однако никак не могли добраться до ключевого момента с которого началось движение бизнеса вниз. И в какой-то момент вдруг стало ясно, что проблема лежит в финансовой сфере. Раньше финансовый директор (зять) регулярно приносил отчеты и спрашивал разрешение о перечислении средств на взаиморасчеты предприятий или по налогооблажению или «серым» схемам, однако последние 2 года таких отчетов было все меньше. В одной из рабочих ситуаций финансовый директор принял на себя ответственность по переводу крупной суммы денег не согласовав это с владельцем. Бизнес был высокорентабельным, однако этот шаг зятя привел к тяжелым последствиям, штрафам и фактически кризису компании. Каким-то странным образом этот факт ускользнул из внимания учредителя и он спросил: - «Зачем я ему доверился?»

 

Комментарии.

Я не стал отвечать на этот вопрос, хотя и знал ответ. Для меня было  важно чтобы учредитель снова взял ответственность за свое дело и повел его к успеху. У этого 65-летнего мужчины было крепкое здоровье и сильная воля. Я не знаю последствий нашей консультации, но думаю что зять нашел себе другое место работы, а его жена осталась соучредителем и возможно передаст со временем  капитал своим детям.

Самое интересное, что направил ко мне на консультацию этого крепкого  фермера его сын, который сильно беспокоился об отце, но занимался творческой деятельностью и совсем не желал продолжать это непростое, хотя и очень прибыльное дело.

 

 В качестве частых симптомов в семейных компаниях могут проявляться такие нарушения как:  триангуляция, парентефикация, выгорание, идентификация с целью или идеей, переплетения, повторение семейных моделей, делегирование безответственности, синдромы годовщин (как позитивные так и деструктивные). В качестве решений и интервенций для таких симптомов полезными являются наведение порядка в структуре и иерархии организации, выявление «системно-родовых» ловушек, разделение личного и делового контекста, поддерживающий  коучинг или индивидуальная  терапия.

 

Использование материалов данного сайта разрешается только в некоммерческих целях, с обязательным указанием авторов, редактор и т.д. и активной ссылкой на: http://sopheco.com.ua/

 

 

Подписаться на новости